Как измерить эффективность тренинга?

«ТРИ СТОРОНЫ ОДНОГО РЕЗУЛЬТАТА»

(факторы, влияющие на эффективность тренинга)

Тренер

Речь тренера должна быть простой,

как мычание коровы, иначе всем будет понятно,

что он сам ничего не понимает.

Во-первых, профессиональный опыт тренера в той области, в которой он проводит обучение. Если речь идет о продажах, то – важно понимать, какой он сам был и есть продавец. Если речь идет об управлении, - поищите в его резюме соответствующие позиции. Как оценить качество позиций? Ведь в резюме написать можно что угодно. Спросите. Задайте тренеру два – три вопроса (кейса) и узнайте, как он поступил бы в тех или иных ситуациях. Конечно, такой «экзамен» следует проводить при личной встрече под видом просьбы дать вам совет.

Во-вторых, профессиональные компетенции по обучению взрослой аудитории. Здесь важно и умение подать материал, и управление групповой динамикой, и способность удержать внимание у всех участников на протяжении всего тренинга, и умение терпеливо, доходчиво, разными словами и используя подходящие примеры объяснить тему или ответить на вопрос. Как оценить? В разговоре попросите совета, скажите, что вы должны объяснить что-нибудь сотрудникам, как это сделать? Переспросите, а как можно еще? Заодно и сверите ваши системы ценностей. Они не должны кардинально отличаться. Ведь если они разные, то обучение можно будет сравнить с возом из известной басни Крылова.

В-третьих, огромное значение в нашей профессии играет зрелость личности самого тренера. Этот фактор дает устойчивую энергетику в работе, наиболее объективный подход к особенностям участников, адекватное понимание по исполнению поставленных задач и многое другое. Как понять, зрелая личность перед вами или нет? Спросите! Поговорите о практическом применении жизненного опыта, поймите, откуда «растут» знания и навыки тренера (какие книги он читал / читает / рекомендует, кого из специалистов он рекомендует и как отзывается о коллегах, и т.п.). Зрелые личности являются самодостаточными, в их характере чувствуется «стержень», они не занимаются самоутверждением и самовозвеличиванием, так как уже узнали свою «цену» в этой жизни и нашли свой «путь».То есть, тренер должен быть освобожден от факторов психологической незрелости личности.

Заказчик

Требуются рабочие для работы на работе.

Оплата - деньгами.

Во-первых,формат тренинга следует использовать в парадигме обучения: 70-20-10, где

70 % - обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте,

20 % - работа с наставником, ментором, коучинг, консультирование с экспертами,

10 % - практика краткосрочного обучения – тренинги и мастер-классы.

Если Заказчик сводит весь процесс обучения к третьему шагу, то, сами понимаете, эффективность от такого обучения будет минимальной. Обучение должно быть системным.

Во-вторых,необходимо создавать и возделывать в компании корпоративную культуру, нацеленную на развитие и обучение. Это ежедневная – еженедельная – ежемесячная работа. Мало просто подбадривать и задавать направление, нужно еще и привязать мотивационную схему сотрудника к внедрению инноваций, полученных в процессе обучения. На мой взгляд, лучше всего это делать с помощью KPI-показателей (Ключевых Показателей Эффективности) и личного примера.

В-третьих,необходимо осуществлять регулярный контроль за внедрением в работу новых знаний и навыков. Это прерогатива непосредственного руководителя – понять, что будет внедрено и выяснить спустя неделю – месяц, что было внедрено. Более того, хорошо было бы, если руководитель поделится собственным опытом по внедрению каких-либо инноваций в работу.

Участник

Мужик ползет по пустыне, высох весь. Поднимает глаза к небу:

- Господи, я так хочу пить, так прошу у тебя воды…

Ну, зачем ты мне третий день кидаешь эти лопаты?!

Во-первых, желание участника. Если у участников нет мотивации к обучению или они вынуждены отвлекаться на удовлетворение каких-либо иных потребностей, ему будет не до учебы. Есть категория слушателей, которая очень внимательна на тренингах и «ловит» каждое слово тренера, а есть такие, которые приходят на тренинг с установкой «отсидеть».

Во-вторых, руководству следует активно формировать стимулы и мотивацию к обучению. Создайте такие условия, чтобы желание учиться стало для подчиненных неотъемлемым атрибутом их профессиональной деятельности, так как одного желания участников не достаточно. В таких случаях всегда работает «личный пример» руководителя.

В-третьих, сотрудник должен верить в то, что он сможет применить и попробовать на практике те «инсайты», которые появились у него на тренинге. И такие условия не получится смоделировать искусственно, они должны быть частью корпоративной культуры. Как сказал основатель сети розничной торговли Wal-МartСэм Уолтон, «проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Вообще, фактор личного примера трудно переоценить. Вспоминаю беседу двух родителей. Один из них высказал опасения, что его дети не развивают нужных навыков и не стремятся получать действительно важные знания и спросил другого, как бы изменить детей, так, чтобы те захотели тратить свое время на действительно важные и нужные занятия. На что собеседник ему ответил, что не нужно изменять детей, нужно измениться самому. А все остальное произойдет автоматически. Пожалуй, этот совет подойдет для изменений не только внутри семьи, но и для изменений внутри любой организации.

КРИТЕРИИ и ИНСТРУМЕНТЫ для ИЗМЕРЕНИЯ

Если вы не можете что-то измерить,

значит, вы не можете этим управлять.

Джек Филипс.

На сегодняшний день исходной и общепринятой для построения систем оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, предложенная автором еще в середине прошлого столетия. Он выделяет четыре уровня оценки - реакция, научение, побуждение и результат. Эта модель была дополнена Джеком Филипсом еще одним элементом – ROI(ReturnOnInvestments– Возврат на инвестиции).

На каждом уровне можно подобрать удобные инструменты для измерения. Некоторые из них я предлагаю рассмотреть (они сведены в таблицу). Обычно на тренингах измеряется только первый уровень. Это связано с тем, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения увеличиваются. Относительно доступными являются также второй и третий уровни, и тренер совместно с Заказчиком может измерить эти критерии с небольшими затратами. Что касается четвертого уровня, - это тот случай, когда стоимость оценки критериев может оказаться дороже проведенного обучения. Поэтому, как правило, его используют в корпоративных университетах, где есть все соответствующие ресурсы и системность обучения персонала обеспечивает эффективность метода. И, наконец, пятый уровень позволяет перевести на язык денег вопросы рентабельности и эффективности проведения обучения.

ТАБЛИЦА ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА

Критерии измерения эффективности	Инструменты измерения эффективности (Ключевой вопрос)
1. Реакция участников и их мотивация к обучению	Обратная связь в конце тренинга (общий круг) Анкетирование (оценочная анкета) Мишень, барометр, квадранты (флип-чарт) Лист контроля учебного процесса (Достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников?)
2. Уровень усвоения знаний / апробации навыков	Анкета «ДО»/Анкета «ПОСЛЕ» (Какие знания приобрели участники?) Замер показателей «ДО»/«ПОСЛЕ», контрольные задания (Какие умения были улучшены или новые сформированы?) Анализ развернутых ответов «ДО»/«ПОСЛЕ», наблюдение, поведенческие тесты (Какие установки изменились?)
3. Применение усвоенных знаний и навыков на рабочем месте	Опрос на тренинге: «Что примените из усвоенного?» На работе, через неделю - месяц: «Что применили?» Посттренинговое индивидуальное сопровождение Посттренинговая групповая встреча (Применяют ли участники новые знания и умения на практике?)
4. Влияние на бизнес результаты	Изменения в финансовых показателях (Измерение бизнес – показателей и их динамики, «hard») Изменения в маркетинговых показателях (Количественные и качественные изменения в работе с клиентами) Изменения внутренних аспектов и факторов (Усовершенствование бизнес-процессов) Изменения качественных показателей персонала (трансформация корпоративной культуры, эффективное управление изменениями и инновациями, личностный рост, «soft»)
5. ROI – Возврат на инвестиции	Измерение коэффициента ROI (Возврат на инвестиции в обучение - ROI)

Подробное описание инструментов приведено далее.

1. Реакция участников и их мотивация к обучению.

Люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к поставленным целям и к самому процессу обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и предрасположенность участников тренинга к обучению. Поэтому измеряют их реакцию на тренинг.

a. Обратная связь в конце тренинга (общий круг)

Чтобы иметь возможность получить наиболее объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, следует использовать методы получения обратной связи, которые предоставляют участникам свободу высказывания и не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах). Применяя инструмент обратной связи в общем круге в конце тренинга, где высказываются по очереди каждый из участников, можно понять не только вербальную оценку, которую проговаривают участники, но и эмоциональный фон тренинга. Если тренер будет чуток к ответам, то он сможет понять, остались ли участники удовлетворены прошедшим обучением, появилась ли у них мотивация к внедрению и т.д. Иногда при групповом обсуждении или дискуссии тренеру полезно, «задать» структуру обратной связи – указать, на какие моменты следует обратить внимание при оценке тренинга.

b. Анкетирование (оценочная анкета)

Это наиболее распространённый способ получения обратной связи от группы. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью. Заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга. Тут важно, чтобы анкета не была перегружена вопросами, и чтобы вопросы были сформулированы так, чтобы ответы на них давали как можно больше полезного.

c. Мишень, барометр, квадранты (флип-чарт)

Есть несколько инструментов, которые наглядно показывают реакцию всей группы. И если в предыдущем инструменте ответы показывали в основном индивидуальную оценку, то в этом способе на оценку большее влияние оказывает групповая динамика и настроения группы. Это средства визуализации лучше использовать на флип-чарте или маркерной доске. Рисуется любая из вышеперечисленных фигур с оценочной шкалой: «от 0 до 10», либо «от 0% до 100%», либо от «Цели обучения достигнуты» до «Цели обучения не достигнуты» и т.п. Далее участникам предлагается: либо наклеить «постики», либо поставить отметку маркером в определенном месте на шкале, соответствующем их мнению и ощущению. Уместность того или иного инструменты выбирается тренером исходя из состава группы и поставленных задач.

d. Лист контроля учебного процесса

Обычно в конце моего тренинга (исключая короткие мастер-классы, презентации и выступления) участники заполняют лист контроля, где они проставляют отметки «да/нет» по каждой пройденной теме, отвечая на четыре вопроса. 1. Переданы ли знания? 2. Отработаны ли навыки? 3. Приводились ли примеры? 4. Получены ли технологии? Если у всех ответы – «да», значит, участники согласны с тем, что тренер выполнил свою работу качественно и довел до слушателей необходимые знания, показал, как их использовать на практике, обсудил сложившийся опыт, привел примеры и выдал технологии применения полученного опыта на практике. Если же у кого-то появляется ответ «нет», - это повод проверить профессиональную пригодность тренера или адекватность участника. Если у многих участников возникают сомнения в отношении утвердительного ответа, можно вернуться к «трудному» участку тренинга и пройти его еще раз с другим упражнением. У этого инструмента есть еще одно очень важное свойство. Когда участники письменно соглашаются с тем, что «научение» состоялось, им будет некомфортно впоследствии искать причины неприменения в своей практике новых знаний, инструментов и методов, полученных на тренинге, обвиняя какие бы то ни было сторонние обстоятельства.

2. Уровень усвоения знаний / апробации навыков.

a. Анкета «ДО»/Анкета «ПОСЛЕ»

На практике я использую этот инструмент в формате «Анкета после». В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, которая состоит из схематических рисунков, соответствующих разбираемой на тренинге тематической концепции. Иными словами, основные тезисы каждой темы я визуализирую в виде схемы или пиктограммы, к которой привязывается изучаемая тема. На схеме могут быть изображены алгоритмы, перечни, причинно-следственные связи. Схемы должны иметь простую и понятную структуру, легко восприниматься и запоминаться. Например, у меня есть схемы и пиктограммы в виде елочки, песочных часов, компаса. Такие схемы легко запоминаются участниками. В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, состоящую из таких схем или пиктограмм. Количество ответов соотносится с количеством вопросов и выводится в виде результата усвоения темы.

Последние три года участники моих тренингов показывают усвояемость знаний (в среднем по группе) всегда более 75 %. Задача тренера добиваться повышения этого показателя. Важность этого инструмента заключается еще и в том, что слушатели не смогут впоследствии сказать, что я «ничего не понял», чтобы переложить ответственность за отсутствие внедрения инноваций на рабочем месте. Все анкеты после обработки и сведения в табличную форму прилагаются к итоговому отчету, который ложится на стол Заказчику после проведения тренинга. Далее, по этому отчету может эффективно работать HR-менеджер.

b. Замер показателей «ДО»/«ПОСЛЕ», контрольные задания

Если тренинг является частью системы обучения, планируется заранее и имеет четко определенные задачи по развитию каких-либо навыков у участников, то эти навыки можно замерить до проведения тренинга, а затем – и через неделю - две после того, как обучение закончится. Сравнив показатели, результат влияния обучения будет очевиден и измерим, а что самое главное, - объективен.

На основании полученных результатов можно будет делать выводы, как в отношении персонала (мотивация, обучаемость сотрудников, их желание изменять что-либо на своем рабочем месте в сторону увеличения производительности), так и в отношении самой системы мотивации и стимулирования, принятой на предприятии (нацеленность на развитие и внедрение инноваций, соответствие стиля управления и поставленных задач, методы контроля и т.п.).

c. Анализ развернутых ответов «ДО»/«ПОСЛЕ», наблюдение, поведенческие тесты

Если говорить простым языком, то мы составляем анкету с открытыми вопросами, на которые просим участника дать развернутые ответы, а потом проводим анализ этих ответов. При более глубинном исследовании, есть возможность применять такие инструменты, как поведенческие тесты и наблюдение. Этот инструмент способен выявить не только знания до и после обучения, но и имеющиеся в сотруднике жизненные и психологические установки. А установки, как известно, базируются на системе ценностей человека.

Таким образом, в распоряжении у Заказчика появляется инструмент, который позволяет видеть не только «верхушку айсберга», но и «ближайшие к поверхности (сознанию) слои» характера, которые сознательная сторона человека зачастую старается не выставлять на всеобщее обозрение. Правда, воспользоваться в полной мере этим инструментом смогут лишь те специалисты, которые умеют использовать лингвистический анализ речи и легко ориентируются в таких областях человеческой сущности и понятиях, как метапрограммы, проективные методики, направленность качеств характера на внутреннюю или внешнюю референцию, стремление или избегание и т.д.

3. Применение усвоенных знаний и навыков на рабочем месте.

a. Опрос на тренинге: «Что примените из усвоенного?»

Еще один инструмент, который я применяю по окончании тренинга. Я прошу на листочке перечислить те инструменты, которые понравились участникам и которые они хотели бы применить на своих рабочих местах. Этот опрос может сгенерировать активность сразу в трех направлениях. Во-первых, сотрудник задумывается над тем, а что действительно можно было бы применить? Прописывая ответы, он, не задумываясь, создает в будущем возможное применение. Во-вторых, Заказчик видит, что может и хочет применить сотрудник. А, следовательно, у Заказчика появляется возможность оказать содействие работнику. В-третьих, это еще один момент истины для тренера: а есть ли у него в тренинге рабочие инструменты, а умеет ли он замотивировать участников на их внедрение? Это третий опросник, который они мне сдают по окончании заполнения. Он также входит в итоговый отчет, который я предоставляю впоследствии Заказчику.

b. На работе, через неделю - месяц: «Что применили?»

Теперь важно организовать точку контроля через некоторое время. Не спросить мимолетом, а назначить часовую (30-минутную) встречу, чтобы обсудить все детали и нюансы внедрения нового инструмента: что хорошо, что плохо, что получилось, а что – нет, что помогало, а что помешало, стоит ли мультиплицировать этот метод в работу других подразделений и т. д. Эту работу проводит с работником непосредственный руководитель.

c. Посттренинговое индивидуальное сопровождение

Эта опция востребована на рынке обучения топ-менеджмента и целесообразна она лишь когда речь идет о высокооплачиваемых сотрудниках, обучение и ошибки которых для компании стоят недешево. В плане исполнения такое сопровождение может быть организовано в виде коучинговых сессий.

d. Посттренинговая групповая встреча

Групповые посттренинговые встречи случаются гораздо чаще. Однако хочу сказать, что они проходят очень эффективно, если у тренера есть возможность работать с мотивированными сотрудниками. Обычно сессии проходят в виде дискуссии с небольшим «вкраплением» нового материала и разбором кейсов, которые сложились на практике. Я категорически рекомендую разбирать рабочие кейсы, которые записаны на видео и транслируются со звуком, иначе диагностика ситуаций крайне затруднена, или даже невозможна. Такие встречи полезны и для тренера – очень важно видеть результаты своей работы.

Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять.

Джек Филипс.

На сегодняшний день исходной и общепринятой для построения систем оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, предложенная автором еще в середине прошлого столетия. Он выделяет четыре уровня оценки - реакция, научение, побуждение и результат. Эта модель была дополнена Джеком Филипсом еще одним элементом – ROI (ReturnOnInvestments– Возврат на инвестиции).

На каждом уровне можно подобрать удобные инструменты для измерения. Некоторые из них я предлагаю рассмотреть (они сведены в таблицу). Обычно на тренингах измеряется только первый уровень. Это связано с тем, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения увеличиваются. Относительно доступными являются также второй и третий уровни, и тренер совместно с Заказчиком могут измерить эти критерии с небольшими затратами. Что касаетсячетвертого уровня, - это тот случай, когда стоимость оценки критериев может оказаться дороже проведенного обучения. Поэтому, как правило, его используют в корпоративных университетах, где есть все соответствующие ресурсы и системность обучения персонала обеспечивает эффективность метода. И, наконец, пятый уровень позволяет перевести на язык денег вопросы рентабельности и эффективности проведения обучения.

Влияние тренинга на бизнес результаты компании.

В этой статье мы рассмотрим расчет эффективности по 4 и 5 критериям.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (а тем более - отдельного тренинга) на изменение деятельности крупной организации. логичнее установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес показатели, как конечные, так и промежуточные.

Джек Филипс разделяет бизнес показатели на две категории – «hard» и «soft». К первым относятся легко измеримые и достаточно просто переводящиеся в материальный эквивалент показатели, ко второй категории – показатели, связанные с коммуникативными навыками и психологией личности. Мы рассмотрим и те, и другие. К первым обычно относят - увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количество рекламаций или жалоб клиентов, текучесть кадров. Ко вторым - психологическая атмосфера в коллективе, количество конфликтов; повышение удовлетворённости сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Главное — выбрать нужный показатель, на который проведенное обучение действительно влияет. Безусловно, не вызывает сомнений тот факт, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на выбранные бизнес показатели. Есть много других - как внешних, так и внутренних. Тем не менее, выделить влияние конкретного тренинга на выбранный показатель вполне возможно, и для этого существует несколько приемов - специальные анкеты, сбор мнений экспертов, наблюдения за сотрудниками и т. д.

Изменения финансовых показателей.

Предположим, что вы направляете на тренинг своего менеджера по продажам, который продает промышленное оборудование. Его ежемесячная окладная часть составляет 25 000 руб.Тренинг называется «Технология Активных Продаж», длится 16 часов и стоит участие в тренинге для вашего сотрудника 6 000 руб. Проценты мы не считаем, так как они составляют премиальную часть заработной платы.

Замеряем до тренинга показатели эффективности нашего менеджера по продажам и видим, что он обслуживает 40 клиентовв неделю (так как он работает по 40 часов в неделю, получается, что он обслуживает по одному клиенту каждый час).

Рассчитываем расходную часть нашего проекта. Прежде всего, определим, сколько стоит один час нашего сотрудника:

Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4 недели)

1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб.

Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за тренинг (О) и невыработанного количества часов (количества часов тренинга) и рассчитываются по формуле:

И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб.

Далее, предполагаем, что сотрудник получил в процессе обучения некий инструмент, который ему:

1. Выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах, как это работает;

2. Самому захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная позиция);

3. Начальство помогло внедрить или хотя бы не препятствовало (Например, произвело корректировку мотивационной схемы сотрудника. Например, говорим сотруднику, что он будет получать за каждого клиента в четвертом и пятом десятке на 0,5% больше комиссии по сравнению с первыми сорока клиентами в неделю. То есть. 41, 42, 43 и т. д. клиенты будут приносить ему больше денег, чем предыдущие).

Через некоторое время были сделаны повторные замеры производительности труда, и оказалось, что сотрудник либо увеличил количество обслуживаемых клиентов в неделю до 50 (в среднем за месяц), либо остался на предыдущем уровне или снизил показатели. В любом случае, следует организовать встречу с менеджером по продажам по полученным результатам и обсудить сложившуюся ситуацию (что помогло, что помешало, что следует убрать, а что – добавить, что вы можете сделать, как можете поспособствовать…). По итогам такой встречи:

- в первом случае следует выдать небольшой бонус! Дайте 1 000 руб. в качестве премии за внедрение инновации или отгул, почетную грамоту, - в каждом конкретном случае нужно выбрать инструмент поощрения в индивидуальном порядке. Нельзя «жадничать» в таком случае. Если вы видите, сотрудник произвел активную работу по повышению производительности вашего бизнеса, необходимо обязательно поощрить такое поведение!

- Во втором случае, если нет объективных причин отсутствия динамики в производительности, объявить предупреждение, присмотреться к данному сотруднику.

Если он увеличил производительность, то можно посчитать срок окупаемости инвестиций в обучение этого сотрудника. Таких сотрудников надо удерживать, мотивировать и развивать далее через обучение, карьерное повышение или иными способами. Конечно, если перед компанией стоит цель «наращивать обороты производительности». Как будем считать? Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои профессиональные навыки в обслуживании клиентов и самоорганизации. Теперь он может обслуживать 50 клиентов в неделю.

40 часов (2 400 минут) / 40 клиентов = 1 час или 60 минут на 1 клиента

40 часов (2 400 минут) / 50 клиентов = 0,8 часа или 48 минут на 1 клиента

Значит, 40 клиентов теперь наш менеджер обслуживает за:

40 клиентов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часа

Следовательно, выгода в неделю для компании теперь составляет:

40 рабочих часов в неделю – 32 часа = 8 часов

8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб.

Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда, которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и самому работнику, компания получила дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент высвободившихся 8 рабочих часов в неделю у сотрудника).

Значит, в месяц такой ресурс (его также называют «Добавленная Стоимость») составляет:

1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах)

8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени)

Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 клиентов) с прошлым (40 часов на 40 клиентов), то можно увидеть динамику роста производительности труда на 20 %.

Рост производительности труда = (40 – 32) / 40 * 100% = 20%

Вот еще некоторые показатели из категории «hard»: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами, сэкономленным временем, как в нашем примере и т. д.) и затраты.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинг) на изменение деятельности крупной организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным развитием.

a. Изменения в маркетинговых показателях

К маркетинговым показателям относятся количество посетителей, покупателей, повторных клиентов, узнаваемость бренда, охват территорий в рекламных компаниях, затраты на маркетинговую и рекламную активность и т.д.

Следуя логике расчета предыдущего критерия, давайте предположим, что мы направили на обучение «Технологии Розничных Продаж» продавца мебели розничного магазина. Так же, как и в прошлый раз, замеряем показатели до обучения:

Количество посетителей отдела, в котором работает наш продавец = 1000 человек в неделю, средний показатель за месяц (количество посетителей легко измеряется с помощью специальных датчиков, устанавливаемых в проеме входных дверей).

Количество покупателей за эту же неделю = 150 (измеряется по количеству расходных накладных, данные берутся из бухгалтерской отчетности).

Количество повторных покупателей = 50 (данные берутся из CRM-системы).

Таким образом, у нас есть вводные данные, с помощью которых мы рассчитываем «КПД продавца»:

КПД продавца в первичных продажах = (150 / 1000) * 100% = 15%

КПД продавца в повторных продажах = (50 / 150) * 100% = 33%

После обучения через некоторое время мы также замеряем эти показатели и сравниваем с предыдущими показателями. Например, через месяц после тренинга мы выявили следующие показатели:

Количество посетителей отдела = 1200 человек в неделю (средний за месяц).

Количество покупателей за эту же неделю = 180.

Количество повторных покупателей = 40.

Рассчитываем наши относительные показатели:

КПД продавца в первичных продажах = (180 / 1200) * 100% = 15%

КПД продавца в повторных продажах = (69 / 180) * 100% = 38%

Сравниваем показатели «до» и «после», делаем выводы:

КПД продавца в первичных продажах остался примерно на том же уровне, а КПД продавца в повторных продажах увеличился.

Возможной причиной является хорошая способность поддерживать отношения с уже знакомыми людьми, выявлять их потребности и умение грамотно демонстрировать продукт, в то время как компетенции по установлению контакта не претерпели сколько-нибудь значимых изменений.

Следует понять, что это. Факторов может быть много – это или нежелание устанавливать новые отношения, базирующиеся на воспитании и жизненном опыте, или сложная ситуация в коллективе (семье), или плохо усвоенный материал на тренинге, или неотрегулированный бизнес-процесс из-за которого сокращено время на обслуживание вновь зашедших посетителей.

Дальше по схеме – назначаем «разбор полета или премию», разбираемся, делаем выводы, строим новые планы и т.д.

Понятно, что в любом конкретном расчете будут определенные допуски (например, существует фактор сезонности или погоды, которая влияет на желание ходить по магазинам, мебель покупают семьями, прежде, чем совершить покупку, приходят по нескольку раз и т.д.), так что требовать от сотрудника 100 % КПД бессмысленно. Но в данном случае важны не столько абсолютные показатели, которые поддаются измерению, сколько относительные параметры, на основании которых видна динамика или ее отсутствие, а, следовательно, и степень эффективности тренинга. А еще бывает, что на тренинге обучились 10 человек из одной компании и все они показывают различные результаты по внедрению полученных инструментов в работу. И этот фактор нельзя сбрасывать со счетов, когда мы измеряем эффективность обучения.

Аналогичным образом можно произвести различные расчеты, но теперь уже применительно к другим показателям.

b. Изменения внутренних бизнес-процессов и факторов

Сбор такого рода информации требует серьёзной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли целесообразно проводить её для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании, скорее всего, имеет смысл оценивать бизнес эффект от комплексных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету. Измерение результатов по изменению бизнес процессов на четвёртом уровне даёт наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.

Как правило, инициативу работники проявляют в коллективе с демократическим и либеральным стилем управления. Гораздо реже – при авторитарном стиле. Поэтому, руководителям, требующим изменений в бизнес процессах следует в первую очередь соотнести свою форму управления с постановкой задач, как перед сотрудниками, так и перед тренером. Изменениями, которые могут попасть в поле зрения в этой категории могут быть различные усовершенствования производственных цепочек, адаптация рабочих мест, проявленные через инициативы работников.

c. Изменения качественных показателей персонала

Есть некоторые параметры, которые посчитать тяжело, но их показатели крайне важны для корпоративной культуры, и, как следствие - для бизнес-результатов. Например, при проведении тренинга по командообразованию, повышению личной эффективности или эффективным коммуникациям выявляется зона психологического напряжения в коллективе или неформальный лидер, который оказывает влияние на коллектив, входящее в противоречие с политикой официального руководства. Главное, выявить такие очаги напряжения, и впоследствии принять необходимые меры (изменить мотивацию сотрудника или переместить его на другую позицию). После тренинга многие группы начинают говорить «на одном языке» друг с другом, когда дело касается сложных или конфликтных ситуаций и, тем самым выводя сложившиеся отношения в конструктивное русло и не давая реализоваться негативным сценариями, что, в свою очередь, сказывается на эффективности и результативности бизнеса организации.

Вот еще несколько показателей категории «soft», которые можно измерять в случае необходимости: рабочие привычки – опоздания, отсутствие на рабочем месте; рабочая атмосфера – конфликты, удовлетворенность работой; отношения – лояльность, восприятие; отношение к инициативе высказывание новых идей, количество рацпредложений от сотрудника. Справедливости ради, стоит отметить, что в большей части компаний, с которыми я работал, эти параметры количественно не измеряются, динамика по ним чувствуется на интуитивном уровне.

Расчет ROI (по пятому критерию)

Этот показатель нравится рассчитывать генеральным, коммерческим и финансовым директорам, когда вы объясняете необходимость проведения тренинга.«Вопрос вопросов»: какова отдача от инвестиций, потраченных на обучение? Для ответа на него изменения бизнес показателей, которые мы зафиксировали в предыдущих критериях, должны быть переведены в денежное выражение и рассчитаны по классической формуле одного из основных финансовых показателей – ROI(ReturnOnInvestment– Возврат На Инвестицию). Показатель ROI является отношением суммы прибыли к сумме инвестиций и представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности.

Чтобы рассчитать срок окупаемости инвестиций в обучение, нам нужно сначала вычислить коэффициент ROI, который рассчитывается по формуле:

ROI = Добавленная Стоимость / Стоимость Инвестиций * 100%

ROI подразумевает отношение прибыли к инвестициям в какой-то период времени. В нашем случае «прибыль» – это добавленная стоимость, которая возникла благодаря инновации в рабочий бизнес процесс сотрудника, а «цена приобретения» - это стоимость инвестиций в его обучение. И, как мы рассчитали ранее, добавленная стоимость составляет:

Добавленная стоимость = 1 250 руб. в неделю или 5 000 руб. в месяц или 60 000 руб. в год

Стоимость инвестиций = 8 500 руб.

Если мы предполагаем, что наш сотрудник проработает хотя бы один год после пройденного обучения (что более или менее соответствует действительности), то давайте рассчитаем возврат на инвестиции за один календарный год.

ROI = Добавленная Стоимость / Стоимость Инвестиций * 100%

ROI(за год) =( 60 000 / 8 500)*100% = 706 %

Теперь давайте рассчитаем период возврата вложенных в обучение инвестиций, взяв за основу период оценки 1 год = 365 дней:

Период возврата = (100% * Период оценки) / ROI

Период возврата = (100% * 365) / 706% = 51,7 = 52 дня.

Таким образом, возврат инвестиций на обучение одного сотрудника на двухдневном тренинге составляет период = 52 дня.

Безусловно, менее, чем за два месяца можно вернуть инвестиции на обучение только при условии слаженной работы всех трех сторон – тренера, заказчика и самого участника. Реально ли обслуживать клиента на 12 минут быстрее? Не за 60 минут, как это было до тренинга, а за 48 минут? Полагаю, что реально.

С помощью модели Филипса мы можем показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников и увеличить поддержку инициатив в области обучения и развития со стороны менеджмента.

«ПОДВОДНЫЕ КАМНИ»

«В связи с кризисом, свет в конце

тоннеля отключен в целях экономии».

Несколько примеров противоречий и расхождений, с которыми я неоднократно сталкивался при запросах на обучение.

1. Компания заказывает тренинг по командопостроению. После предтренинговой диагностики выясняется, что вся система поощрения в компании основана на соревновании между сотрудниками и отделами, и на планерках регулярно сравниваются их индивидуальные показатели. Понятно, что тренинг будет иметь характер «выпадающего из действительности» мероприятия и все его результаты будут носить краткосрочный характер.

2. Компания заказывает тренинг по работе с возражениями и конфликтами. Самый важный принцип в такой работе – позитивное отношение менеджера к жалобам, внутренняя установка на помощь при возникновении конфликта, отсутствие установки, нацеленной на противостояние. На деле же в компании предусмотрены достаточно серьезные санкции за факт возникновения претензии (от выговора в агрессивной форме в кабинете у начальника до материальных взысканий). Поэтому в общении с клиентом у менеджера проявляется страх наказания, а отсюда возникает, как следствие, и агрессия.

3. Компания заказывает тренинг по клиентоориентированности. Сотрудники проходят обучение и получают необходимые знания, пробуют требуемые в такой работе навыки.

Возвращаясь на рабочие места, они сталкиваются с тем, что их премиальная часть заработной платы зависит от вышестоящего руководства, а не от удовлетворенности клиентов. Что тогда будут делать сотрудники? Вероятнее всего, играть по правилам, установленным свыше в организации, а не по тем, которые могут быть привнесены из тренинга. Так как от первых зависит величина их заработной платы.

Нельзя сказать, что тренинги в таких случаях будут совсем бесполезными, но эффективность их будет минимальной. Однако чтобы получить еще больший эффект, необходимо тесное сотрудничество с HR-департаментом.

В заключение.

В моей практике встречаются два типа компаний.

Первые проводят тренинги для своего персонала бессистемно, без мотивации к обучению и внедрению и без последующего контроля. В таких компаниях участники приходят с тренинга на свое рабочее место и попадают в ту же самую среду («конвейер», «болото», «беличье колесо»), из которой вышли. Понятно, что там ничего не меняется.

Во второй группе тренер работает в тесной связке с HR-менеджером или руководителем подразделения / компании. К тренингу привязываются какие-то новшества в мотивационной схеме сотрудников, а также осуществляется посттренинговый контроль за внедрением. Такие компании потом пишут рекомендательные письма и приглашают тренеров еще. Таких бы отношений побольше и рынок краткосрочного обучения не будет вызывать сомнений полезности даже у скептиков! Необходимо помнить, что для достижения длительного эффекта обучение персонала должно проводиться на системной основе.

И напоследок вспомнилась одна известная тренерская байка (из разговора с заказчиком). Руководитель говорит: «Мы учим персонал, а они потом уходят…» На что тренер ему отвечает: «А вы представьте себе другое – вы их не учите, и они остаются!...»

Тут самое главное понимать, что усилия Тренера, Заказчика и Участника – это три неотъемлемые составляющие одного результата - эффективного тренинга.